一家企业最好的管理变革，就是在扩张与效率之间找到平衡，而理想汽车正在用自己的方式解题。

11月11日，理想汽车一则内部公告引发行业震动：原CFO李铁管理的“组织部”与“人力资源部”合并，新部门划归产品与战略群组，由CEO李想直接掌管。与此同时，两位华为系高管李文智、袁春峰相继离职。

这已是理想汽车年内的第六次组织架构调整。从学习华为到回归自我，从分权管理到核心职能集中，理想汽车的组织变革之路，正成为观察新能源汽车企业管理模式演进的一个绝佳窗口。

•李想的“中央集权”与战略对齐

此次调整看似只是部门合并，实则是李想对公司管理体系的深度重组。合并后的人力资源部门直接向李想汇报，使他直接管理的部门增至5个。

人力资源从原本的财务体系划入产品与战略群组，意味着“人才供给”成为战略落地的“前置环节”。

在新能源赛道已进入“精细化竞争”的当下，李想亲掌人事，透露出的首个管理重心是“战略与组织强对齐”。

理想汽车的组织架构调整始于今年3月，随后在6月将“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合为“智能汽车群组”，由总裁马东辉负责。

8月，公司又撤销了3月才设立的“五大战区”，改为总部直管23个区域的模式。

•一场历时三年的实验与回调

这次调整并非孤立事件，而是理想组织路线整体回调的一个缩影。2022年底，李想在雁栖湖战略会上写下“全面学华为”五个大字。

随后，理想引入多位华为系高管，推行IPD流程和PBC绩效管理模式。

然而，华为模式的强行植入引发一系列问题。有员工反映：“现在做个决策要签七八个流程，这还是我们认识的理想吗？”

PBC绩效模式导致销售体系变形，部分地区甚至出现假试驾、返佣刷单的乱象。

今年7月，理想宣布停止实施PBC绩效制度，重新恢复OKR管理方式。随后，多位曾主导“华为化”改革的高管陆续退出核心管理层，反映出理想在组织发展过程中正进行阶段性反思与优化。

•研发体系重构

9月，理想汽车对自动驾驶部门进行大规模重构，将原本的3个二级部门拆分为11个团队，并取消了大规-模“封闭开发”模式。

自动驾驶部门重组后，覆盖基础模型、VLA模型、模型工程、量产交付等细分领域。

这种结构调整使得每个团队职责更加清晰，专业领域更加聚焦。理想已经确定将VLA模型作为实现高阶自动驾驶的核心技术路径。

与传统的模仿学习不同，VLA模型通过引入语言表征，使智驾系统具备一定的推理和解释能力。这意味着系统不仅知道“怎么做”，还能理解“为什么这么做”，从而更好地处理复杂交通场景。

•文化重塑与组织重生

收权后的李想火速启用元老杨海山重组人力资源，这位工号232的早期核心成员曾负责售后业务，被评价“既懂组织又懂人”。

刘杰、范皓宇等早期骨干重新掌权，每周的“用户洞察会”再度重启。最明显的变化是会议少了三分之一，大家又开始讨论用户需求而非报表数字。

有工程师感受到明显变化：“我们终于不再为KPI而战，而是为用户而战。”

•组织调整背后的市场挑战

理想汽车今年以来市场表现面临挑战。数据显示，2025年前十个月理想销量同比下滑16.3%。目前新势力格局已变，零跑、小米、小鹏成为新三强。

在纯电车型i8、i6发布后，理想汽车月交付量在3万左右，而小鹏、蔚来已经突破四万关口，“平价理想”零跑单月交付更是攀升至7万以上。

同时，理想汽车在AI领域投入巨大，2024年计划投入超百亿资金用于AI算法与数据平台建设，短期内这些投入也给公司财务带来压力。

但理想不是短视者，成功是需要积累的，开拓者是艰辛的，好的未来是需要投入大量真金白银去试错的，我们可以把目光放长远点，共同期待一下未来几年的理想汽车。

•电动EV：

理想的组织调整，是李想在效率与创新之间的破局尝试。

当“华为模式”出现水土不服，果断回调并重启老将、重构研发，反映出理想对自身基因的再认知。

在销量承压、竞争加剧的当下，亲掌人力资源意味着李想正将“人”视为破局的关键变量。组织重生背后，是一场关于文化、战略与执行力的全面校准。

理想能否借此穿越周期，尚待时间验证，但敢于直面问题、快速迭代的姿态，已然值得行业深思。