寒冬是属于强者的季节，他们将“笑纳”弱者拱手让出的市场。销量数据显示，丰田在这个漫长的冬天获益颇丰。然而，几年前，还没有人把丰田在华取得的“微增”放在眼里。

正如原丰田汽车公司副社长大野耐一所说，只有在大市下行时，人们才会发现丰田的与众不同。而丰田“逆生长”的秘诀，早在几十年前就揭晓了。

回顾历史我们会发现，丰田总能把别人的冬天，过成自己的春天，其崛起正是在1973年石油危机爆发后。

已于1990年过世的原丰田汽车公司副社长大野耐一，在《丰田生产方式》一书的开篇写道：“石油危机以后，社会上到处流行‘稳定增长’或‘低速增长’的说法，但我认为，经济增长率一年或两年落到零以下的时代已经来临，我们必须警醒。那个只要做出产品就能销出去的时代，那个许多经营者一味追求数量的时代，一去不复返了。”

今天的情景，与当时颇为相似。大野耐一认为，多数企业之所以一落千丈，是因为曾经的粗放式经营理念，已不适合低增速时代了。而丰田的竞争优势，皆来源于“精益”二字。

大野耐一

上螺栓都有标准流程

车圈流行这样一句顺口溜，“开不坏的丰田，修不好的XX”。经济萧条时，人们看中的是丰田车“省油皮实”；如今，在消费升级的趋势下，丰田车“一分不降”仍然销量喜人，靠的还是业界公认的品质。

众所周知，精益生产是品质的保证。但丰田认为，精益并不在高端技术和精密设备上，而是体现在那些既不起眼，又没有太多科技含量的细节上。比如丰田工厂最著名的“安东拉绳”，以及安装在机器上的“防呆装置”，二者的作用都是在发现质量问题后立即停下流水线，防止次品流入下一个生产环节。

硬件之外，丰田更重视人的作用，强调带人字边的“自働化生产”。其精益生产模式包括一整套完备的作业流程规范，细致到了工人每一个动作。

在为一丰和广丰提供变速箱的丰田汽车常熟零部件工厂，笔者看到，仅最基本的上螺栓工序，工人拿螺栓时要不要双手作业，每次拿多少个，都有规定；看似简单的操作，新员工却要在新人道场里训练至动作纯熟，才能上岗；操作过程中，还必须用特制的盖板盖住变速箱上的孔洞，以防螺丝掉入，影响品质……

在这种事无巨细、防微杜渐的管理模式下，丰田全球工厂的平均良品率达99.8%，处于世界领先水平；丰田在华合资企业甚至更高，以广汽丰田为例，截至2018年，企业所有生产线已连续3年获日本总部给出的“零缺陷率”最高评价。

精益=高效

“精益”带给丰田的，不只是良好的用户口碑，还有更多“即时生效”的现实利益。之前提到的“上螺栓操作规范”，好处之一，便是能够最大程度地提高工人的工作效率。

但我们常常误认为，提高单位时间内的产量，就等于提高生产效率。事实上，真正的高效，必须建立在杜绝浪费的基础上。这也是为什么丰田的流水线上，会设置那么多暂停生产的装置。

“哪怕出现最微小的异常，都要立刻停机。”大野耐一说，“此举看似降低了生产率，实际恰恰相反，它保证了良品率，避免因出现次品产生的浪费，生产效率会提高10倍”。

另外需要指出的是，浪费的含义远不止次品，定员制导致的多余人力成本，以及未按需求过量生产造成的库存过剩，都属于资源浪费。在市场低速发展时期，企业的兴衰成败，既在开源，更在节流。然而，无论是石油危机之后，还是今时今日，仍有很多车企对这些浪费视而不见。

难怪大野耐一有感：在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做到的事，而在低速发展时期，很少有人能做到这一点。

小结

近100年前，丰田创始人丰田佐吉曾慷慨陈词：“现在，西方人公开评论说，日本人对现代文明有什么贡献。中国人至少发明了指南针，日本人有什么发明呢！日本人只是一个会模仿的民族！……因此，日本人必须以巨大的决心与之抗衡。不要去吵架，也不要用武力去争个高低，而要去证明自己具有卓越的智慧，由自己来洗刷掉这种奇耻大辱。”

今天，我们的自主品牌不也怀着相似的心情，立志以高品质的产品，为中国制造正名么？

古语云，他山之石可以攻玉。对于中国车企来说，丰田，就是这样一块“砺石”，它告诫我们，价格战的“大刀”，雕不出传世美玉；存量市场，需要的是更细腻的操作。